Как продать готовое решение крупному бизнесу. Пошаговая инструкция

Как стартапу пилотировать свой продукт в корпорациях: этапы запуска пилота и трудности на каждом этапе.

Сергей Негодяев, директор по работе с портфельными компаниями ФРИИ, рассказал, из чего состоит процесс запуска пилота в корпорациях, какие риски есть у стартапа, как повысить свои шансы на успешные результаты пилота.

Этап 1. Customer Development и валидация проблемы, расчет выгоды для клиента

Прежде чем задумываться о пилотах, стартапу необходимо понять, реально ли есть проблема, которую он планирует решить, у корпоративного заказчика. Многие стартапы пытаются решать несуществующие проблемы и поэтому оказываются в лучшем случае банкротами, а в худшем — должниками. 

Чтобы уточнить, нужно ли решение стартапа корпорации, нужно провести customer development, поговорив с потенциальными клиентами — топ-менеджерами целевых компаний.

Для этого надо примерно представлять, как устроена работа в крупном бизнесе, и сформировать ряд гипотез на тему того, кому из профильных топ-менеджеров или функциональных заказчиков может быть актуальна проблема, которую может решить стартап. С этими людьми провести ряд встреч, чтобы удостовериться в том, что проблема существует.

Как правило, крупной компании нужны 3 типа продуктов/решений/услуг, которые позволяют:

1. Экономить и становиться более эффективными

2. Больше зарабатывать

3. Не умереть (mission critical solutions).

Сегодня мы будем говорить только про 1 и 2 пункты. Каждый стартап, продающий в корпорацию, должен оценивать экономический эффект от использования этой компанией того решения, которое он продает.

К примеру, в условном банке есть юридическая служба. Часть операций, которые она выполняет, — типовые, рутинные и однообразные. Предположим, что наш стартап может автоматизировать часть этих типовых операций. Ему нужно оценить в деньгах эффект от внедрения своего решения. Это можно сделать, например, так:

Численность юридического департамента условного банка:

• Головной офис (Москва) = 45 человек, стоимость 1 часа = 2 000 рублей
• Рядовые юристы во всех регионах = 160 человек, стоимость 1 часа = 1 000 рублей
• Количество операций по поиску документов в день на 1 сотрудника = 2
• Количество операций по проверке документов в день на 1 сотрудника = 2 
• Время поиска 1 документа = 15 минут
• Время проверки 1 документа = 30 минут

Количество рабочих дней в году = 250

Итого расходы на операцию по поиску и проверке документа:

45 человек 2 раза в день 45 минут 2000 рублей в час в день 250 рабочих дней = 33,75 млн рублей в год

160 человек 2 раза в день 45 минут 1000 рублей в час в день 250 рабочих дней =

60 млн рублей в год

или ПОЧТИ 100 млн. рублей в год.

А если мы внедрим ИТ-решение по оптимизации, то 80% работы будет делать машина, и мы сможем уменьшить этот расход до 20 млн рублей в год. То есть получить 80 млн рублей экономии для корпорации.

Подобный расчет позволяет "помочь" заказчику оценить возможности, которые вы предлагаете, а вам постараться максимизировать стоимость вашего решения для клиентов.

Стоит помнить, что экономия — не всегда главный KPI в работе: экономический расчет может и не привести к успешной продаже. Например, в нашем случае менеджер юридической службы редко оценивает в деньгах размер какой-либо проблемы. Его могут премировать за количество исправлений, которые он внес в договор с контрагентом. И все. План продажи через экономику разрушен. 

Но будем считать данный случай исключением и предположим, что экономика действительно волнует наших заказчиков.

Когда основатель проводит оценку решаемой проблемы в рамках корпорации, ему надо понять:

1. Насколько проблема болезненна для компании в целом и для топ-менеджера, который этим занимается (уровень "боли").

2. KPI и цепочку подчинения людей, для которых актуальна проблема.

3. Предусмотрен ли в компании бюджет на решение задач такого типа, и кто является "держателем" этого бюджета.

Стартапам нет смысла общаться с корпорацией-заказчиком, если у нее нет возможности заплатить за пилот. Им может понравиться решение, но без бюджета сделки не случится. 

В условиях ограниченного финансирования надо фокусироваться ТОЛЬКО на тех, кто может заплатить за решения своих задач. Поэтому мы рекомендуем стартапам аккуратно сегментировать клиентские сегменты и работать с клиентами из сегмента А (понимают ценность, готовы и могут купить решение).

Этап 2. Поиск потенциальных клиентов и "продажа" пилота

Когда стартап посчитал стоимость решения проблемы для выбранного сегмента компаний, ему необходимо выйти на ЛПР. Простейший метод поиска таких контактов — это поиск по знакомым, через посты в facebook. Мы во ФРИИ помогаем портфельным компаниям контактами, чтобы ускорить их рост. Одна из портфельных компаний ФРИИ HoloGroup обычно знакомится с потенциальными клиентами на VR-выставках.

Выбор целевого сегмента — отдельная тема: b2b-стартапам стоит в первую очередь смотреть сегменты рынка, где есть рыночная конкуренция и поэтому востребованы инновации. Проще и быстрее всего проводятся пилоты в крупных бизнесах, где клиенты — физ. лица: банковская, страховая системы, ритейл, интернет-магазины. Это высококонкурентные рынки, компании сильно заинтересованы в повышении эффективности своей работы, увеличении прибыли, экономии, ускорении. Если такой заинтересованности нет (например, это госкорпорация, у которой есть свои задачи, но она не очень быстрая), пилот может длится порядка 1,5 лет.

Когда у предпринимателя есть контакт одного из первых лиц корпорации (генеральный директор, акционер, профильный топ-менеджер), самое простое — прийти к нему с описанием решения на страничку и на пальцах рассказать, что делает продукт, и почему он будет полезен компании. Например:

"У меня есть работающий прототип/система, которая решает проблему X и поможет вам сэкономить Y рублей. На полномасштабном развертывании это будет стоит 10-15% от стоимости экономии. Я готов сейчас провести вам пилот".

На этом этапе важно уметь донести ценность до ЛПР на его языке. У некоторых предпринимателей получается продавать с помощью "вау"-эффекта, но это не всегда работает так, как ожидалось. Например, один из стартапов в сфере информационной безопасности на встрече с клиентом начинал с того, что взламывал его личную переписку и показывал, как может читать его сообщения. А потом недоумевал, почему сделка снова сорвалась.

Если встреча прошла успешно, начинается путь предпринимателя по компании. Первое лицо обычно спускает такие предложения на своего зама. То же самое предприниматель рассказывает заму, определяет уровень проблематики. Технологическую компанию такой профильный зам отправит к технарям и бизнес-заказчику. Технари должны дать обратную связь, работает ли вообще такое решение, как оно может быть интегрировано в ИТ-ландшафт компании (что также может быть отдельной большой проблемой). Заказчики от бизнеса должны понять, как решение может улучшить их жизнь, помочь выполнить KPI или высвободить бюджет за счет повышения операционной эффективности. Все эти стороны по итогам высказывают свое мнение по поводу решения.

При общении с корпорацией нельзя сказать, что ты работаешь с одним человеком. Это работа параллельно с 3-15 людьми, от каждого из которых нужно получить хороший референс, чтобы перейти на следующий этап.

Этап 3. Подготовка и проведение пилота

Процесс подготовки к пилоту и его проведения обычно состоит из нескольких частей:

1. Техническое задание или формализованное описание того, что вы будете делать. 

Это один из самых важных этапов подготовки, где стартап вместе с заказчиками предельно четко прописывает, что именно будет сделано в процессе пилотирования, какой именно результат планируется получить, как должна работать система и т.п. 

Именно этот этап позволит управлять ожиданиями от результатов совместного сотрудничества. Максимально подробно прописанный функционал позволит в будущем апеллировать к нему в случае возникновения каких-то вопросов и споров, а они возникают достаточно часто.

Проблемы на этом этапе: обычно не возникают, но по итогам пилота, если описание было составлено не точно, у заказчика могут быть претензии. Поэтому гарантированный результат от использования сервиса стоит обещать только в том случае, если вы уверены, что можете на него влиять, и это проверено кейсами. Например, один из стартапов ФРИИ заявлял в офферах и ТЗ, что поднимут продажи. Но клиенты не вели воронку продаж, и стартапу не удавалось отследить, помог сервис клиенту или нет.

2. Юридическая — подписание договоров.

Если пилот платный, желательно заранее иметь разработанный и выверенный юристом вашей компании договор на проведение пилота. Это позволит сэкономить время на его подготовку и перейти сразу к этапу формального согласования юридических нюансов сотрудничества. Его будет смотреть юридический департамент заказчика.

Проблемы на этом этапе: у менеджеров крупных компаний параллельно может идти сотня проектов, а в юридической службе лежит огромное число договоров, и о вашем они забывают. Поэтому важно быть на связи и иметь хорошие рабочие отношения на всех уровнях принятия решения: как с профильными юристами, так и с представителями вашего бизнес- заказчика и/или курирующей силы внутри корпорации. 

Тут нужно периодически напоминать о себе в позитивных тонах — просить коллег протолкнуть договор, либо подтолкнуть юристов. Это касается взаимодействия со всеми отделами корпорации.

3. Техническая интеграция.

Этот процесс может идти параллельно работе с юридическим департаментом (Да-да, проекты часто стартуют ДО подписания формальных документов!). Стартап работает с инженерами, которые смотрят на продукт и решают, как правильно его встроить в IT-экосистему предприятия. У крупных корпораций может быть очень большое количество IT-систем, и без одобрения со стороны айтишников стартап не продвинется к пилоту, если для пилота требуется интеграция во внутренние системы корпорации.

В одном из наших проектов про искусственный интеллект этап обсуждения с IT-департаментом заказчика форматов интеграции и разработки двух необходимых API с обеих сторон занял порядка 6 месяцев. 

Другой стартап ФРИИ, B2B Family, потратил на общение с крупной IT-компанией три месяца, прежде чем понял, что для работы сервиса необходима интеграция с CRM-системой. На тот момент стартап не мог позволить себе длительные работы по интеграции и отложил сделку в долгий ящик. 

Проблемы на этом этапе: компания может выставить стартапу дополнительные технические требования. При работе с технологическими стартапами с необходимостью интеграции это происходит достаточно часто, если же стартап предоставляет услуги — нет. Стартапу лучше иметь "финансовую подушку", то есть денежные средства, чтобы доработать продукт/платформу для максимально простой и быстрой интеграции в IT-инфраструктуру заказчика. Доработка тоже займет какое-то время, и это надо ВСЕГДА учитывать.

4. Служба безопасности. 

Этот этап есть в любой корпорации. Служба безопасности смотрит на стартап с точки зрения рисков для компании-заказчика. Их волнует, могут ли подрядчики обеспечить, например, вопросы безопасности персональных данных такого заказчика, смогут ли подрядчики исполнить контракт, нет ли каких-то негативных кейсов работы с другими подрядчиками, не сумасшедшие ли основатели компании и не подвергались ли они ранее уголовному преследованию. 

Проблемы на этом этапе: Для проверки предпринимателям приходится готовить иногда до двух килограмм бумажной документации. Без предоставления этих документов не всегда получится сдвинуться дальше по проекту. Стоит помнить, что этот процесс занимает достаточно большое количество времени, и учитывать расходы этого времени в процессе подготовки проекта.

5. Бюджетирование (иногда стартапы его минуют)

Бизнес-заказчик должен защитить бюджет под определенный проект перед ответственным за этот процесс внутренним органом. Но если бизнес-заказчик очень заинтересован в продукте — проект могут вынести на внеочередной бюджетный комитет или внутренний орган, который по итогу перераспределит ресурсы, и стартап сможет контрактоваться с заказчиком.

Идеальная ситуация — если есть нераспределенный бюджет на проведение такого или аналогичного проекта. В таком случае стартап может пойти и быстро выбрать этот бюджет: если у внутреннего подразделения корпорации остается нераспределенный бюджет, это проблема для них. В следующем году финансирование могут урезать или уже сейчас перераспределить в сторону более нуждающихся.

Проблемы на этом этапе: цикл бюджетирования в крупной корпорации обычно занимает год. Если в этом году бюджет на реализацию проекта отсутствует, то денег на его реализацию надо будет ждать не меньше года.

6. Проведение закупки и выставление счета. 

Если пилот не бесплатный — на этот этап стартап переходит после успешного завершения предыдущих. Когда сумма сделки превышает 500 тысяч рублей (у многих компаний закупки на такую сумму не требуют проведения тендеров), в работе с корпорацией появляются новые действующие лица — представители отдела или департамента закупок. Это специальные люди из топ-менеджеров или менеджеров среднего звена, KPI которых — снизить стоимость на 10-50%. Это нужно учитывать при ценообразовании.

Закупщики могут потребовать провести тендер, чтобы сравнить варианты решений с другими рыночными аналогами и обосновать цену закупки или признать ее нерыночной и искать пути к ее понижению. Закупщики также должны согласовать условия оплаты подрядчика и формат платежей.

Комиссия одобряет договор, условия работы, возможно, срезает цену. После этого стартап выставляет счет, и только тогда его передают в бухгалтерию.

Проблемы на этом этапе: Бухгалтерия — далеко не самая быстрая единица крупного бизнеса, и счёт может лежать в бухгалтерии достаточно долго, и даже может потеряться. Как и с другими департаментами, нужно поддерживать человеческие отношения с бухгалтерами и не забывать их пинговать.

Когда договор согласован, возможность работы в IT-ландшафте подтверждена технарями, получены положительные референсы от бизнес-заказчика и технической команды, служба безопасности и закупочная комиссия дали свое одобрение, происходит подписание договора и начинается сам процесс пилотирования. 

В процессе пилота самое важное — ни с кем не поругаться и управлять ожиданиями всех сторон. Поскольку мы говорим о стартапах, нередки случаи, что решение не работает так, как ожидалось. Если решение смогло решить хотя бы часть "боли" заказчика — результат зависит от поведения подрядчика в процессе пилотирования: насколько хорошим партнером его воспринимают по итогу? Как оперативно подрядчик берет трубку, решает проблемы, насколько комфортно общаться с ним сотрудникам разных отделов, — от всего этого зависит, продолжится ли сотрудничество и будет ли масштабирован пилотный проект.

Был забавный кейс, когда один из наших стартапов пришел на пилот в компанию моих больших друзей, с которыми я их познакомил. Сначала все было в лучшем виде, раз в месяц основатели рассказывали, как у них все здорово и замечательно с клиентом. На второй месяц я стал напрягаться, что как-то не падают деньги на расчетный счет компании, и решил спросить не у подрядчика, а у клиента, как у них дела. В результате клиент сказал, что от компании за пару месяцев было несколько писем и ни одна из внутренних корпоративных процедур не была запущена. Постарались быстро исправить ситуацию путем информирования о принципах работы с крупным бизнесом, но ребята получили свою оплату только через 6 месяцев.

Этап 4. Подготовка к масштабированию: сбор референсов и упаковка результатов пилота в кейсы.

Чтобы перевести пилот в полномасштабный проект, а также начать масштабировать свой бизнес в других корпорациях, необходимо выглядеть крайне убедительно. Крупный бизнес не очень любит быть первопроходцем и экспериментировать со стартапами. Бизнес хочет получать гарантированный результат и принимать решения, исходя из результатов, которые стартапы смогли обеспечить другим заказчикам.

Для этого стартап должен по итогам пилотов или крупномасштабных внедрений подготовить кейсы. Это красивые информационные материалы с результатами внедрения своих решений у других клиентов, рекомендательными письмами и контактами представителей довольного заказчика, чтобы потенциальный клиент мог услышать радостный отзыв от такого же клиента, как и он.

Референс или кейсы выглядят как несколько слайдов презентации с подтверждением успешных пилотов и результатами, отзывом клиента. Ценностное предложение и упаковка кейса зависят от задач профильного топ-менеджера, его KPI и целей, которые стоят сейчас перед корпорацией.

В зависимости от ситуации на рынке и стратегии корпорации, ей нужно одно из двух:

1. Увеличить доходы;

2. Сократить расходы.

С топ-менеджера часто спрашивают финансовые показатели: выручку и прибыль, из которой выплачиваются дивиденды. От выручки зависит капитализация, от дивидендов зависит, сколько получат денег акционеры компании. Если текущая цель компании и её генерального директора — рост выручки, это и должно быть отражено в кейсе как результат пилота.

Для технологических B2B-стартапов самый тяжелый этап жизненного пути — это сделать первые 3-5 пилотов. Это занимает крайне много времени, клиенты недоверчиво относятся к новому подрядчику, в стартапе еще не построены процессы работы с такими заказчиками. Часто у стартапов в процессе пилотирования могут кончаться деньги. Но как только эти кейсы появляются, то жить становится сильно лучше и веселее. В момент, когда появляются референсы и кейсы, конверсия из встречи с корпорацией в запуск пилота увеличивается на 50%. 

Чтобы стартапу запустить свой первый пилот с корпорацией, лучше искать среди представителей таких компаний новаторов. Например, для портфельной компании ФРИИ HoloGroup (разработчик голографических решений в VR/AR) такой корпорацией стал Ашан, которому стартап помог с запуском нового молла. 

Решение HoloGroup было использовано при проектировании нового здания — дополненная реальность помогла ускорить процесс выбора архитектурного решения и запуска. HoloGroup развернул голографическую модель здания в полном масштабе, это помогло ощутить реальное расстояние между стеллажами, их высоту, просмотр участков. Дальше уже стартап использовал этот кейс при продаже другим компаниям — показывал видеопрезентацию.

Другой пример, портфельная компания ФРИИ — BFG-Soft. Эта компания выстраивает и анализирует цифровую модель производства — заводов, процессов, вовлеченных в производство сотрудников — и формирует предложение по оптимизации производства, используя теорию ограничений. Она может помочь производственному предприятию отказаться от 3-ей смены, повысить прибыльность, быстрее производить заказы клиентов и т.п. В презентационных кейсах компании отражен рост выручки и прибыли, а также другие преимущества оптимизации производства: сокращение срока отгрузки товара, стоимости хранения складских запасов, увеличение объемов производства. Пример оформления результатов пилота c литейным заводом одного из предприятий крупного российского производственного холдинга из презентации BFG-Soft:

Если корпорация находится на этапе жизненного пути, когда ей нужно экономить (все процессы построены, продукт понятен, но он слабо растет, либо стагнирует) — это также важно отразить в кейсах и ценностном предложении. Важен и порядок цифр — конечно, компании интереснее рост/экономия не на 1-2%, а хотя бы на 30-40%.

Когда представители бизнес-заказчика довольны результатами пилота, они могут рекомендовать его коллегам из других компаний. Например, по итогам пилота Stafory с PepsiCo директор по персоналу рассказала про продукт — робота Веру — на HR-конференции Avito. А компания "Связной" опубликовала результаты пилота с роботом в профильной группе в facebook.

Но в случае Stafory про продукт рассказывают друг другу во многом из-за "вау-эффекта", добиться которого IT-компаниям достаточно сложно.

Этап 5. Перевод пилота в полномасштабный проект

Если пилот успешно проведен, собраны все референсы о его эффективности, все стороны довольны стартапом, — может быть принято решение о превращении пилота в полномасштабный проект. И тут все начинается все то же самое, что уже прошли все стороны, только со значительно большим размахом. Зато именно в этом месте лежат основные деньги для стартапа.

Как видите, процесс работы с крупным бизнесом совсем не быстрый, но как говорится, кто не рискует, тот не пьет шампанского. Рискуйте и зарабатывайте.

Источник: Деловая среда